「能力」以外で企業が社員を評価し、組織を運営することは可能なのか。組織開発を専門とする勅使川原真衣氏と考察を深めていく本連載。前回（参照：「学歴不問」のウソ　人事部長が目ざとく見つけた「プラチナ住所」）では、採用などでいまだに重視されている「学歴」の問題点と、それに代わる組織開発に役立てられる情報について検証した。今回は、オーバーワークになりがちな「中間管理職」の問題について考察していく。

前回、組織の中で人と人、人と職務を組み合わせて力を発揮するための情報として、「学歴」は不十分ではないか、という話を伺いました。序列化された学歴の情報に頼るよりも、採用のときなどに受ける「適性検査」の結果のほうが、組み合わせの相性を見るためにまだ活用のしがいがあるのではないか、と聞いて目からウロコが落ちました。

勅使川原真衣氏（以下、勅使川原氏）：大型案件を取ってこられるような「攻め」が得意なタイプと、コツコツとオペレーションを頑張る「守り」が得意なタイプとを組み合わせる。すると、売ったら売りっぱなしではなく、運用も盤石に行える、バランスの取れた部署になりそうな感じがしますよね。

そうした「組み合わせ」のやり方以外にも、組織づくりのためのポイントをさらに聞いていきたいと思います。この連載を通じて、経営者や人事担当者、若手社員など、誰もが組織の中で大変な思いをして、傷ついているという話を伺ってきましたが、今回は、特に「中間管理職」についてお願いします。

ヘトヘトな中間管理職

勅使川原氏：企業全体の制度などに対して権限や裁量を限定的にしか持たず、部下と上司、すなわち現場と経営層とに挟まれる中間管理職。どう考えても心労が絶えないと思います。経営者からは「数字を達成せよ」と詰められ、部下からは「この会社のやり方はおかしくないですか？」と言われてしまう……。

第2回（参照：中身のない1on1に冷める若者の心理　「仕事で本音を言う必要あるのか」）では、Z世代の価値観が昭和世代とはかなり変化しているという話がありました。中間管理職は、若い世代の部下たちが会社を辞めないようにと気にするあまり、厳しく育てることができなくなっています。その結果、本来は若手に頼むはずの仕事を、プレーヤーとして自分がやることになり、ヘトヘトになっているのではないでしょうか。

勅使川原 真衣（てしがわら・まい）氏

1982年横浜生まれ。東京大学大学院教育学研究科修了。BCGやヘイ グループなどのコンサルティングファーム勤務を経て、独立。教育社会学と組織開発の視点から、能力主義や自己責任社会を再考している。2020年より乳がん闘病中。著書に『「能力」の生きづらさをほぐす』（どく社）、『働くということ』（集英社新書）や『職場で傷つく』（大和書房）、編著に『「これくらいできないと困るのはきみだよ」？』（東洋館出版社）がある。最新刊は『格差の“格”ってなんですか？』（朝日新聞出版）、『学歴社会は誰のため』（PHP新書）（写真＝稲垣 純也）

勅使川原氏：まさにそのような状況です。組織構造的に考えて板挟み状態で、「全方位的に満足させるように組織を動かそう、それこそリーダーシップだ！」なんてのは至難の業すぎます。ハナからできそうもないことを目指すのではなく、今の状況で中間管理職自身が“生き残る”ことを前提に、できることを最大限やっていきたいですよね。

　例えば、部下からは人員不足を嘆かれ、責められる。また上司からは、前年も息も絶え絶えだったのに、さらにまた「ストレッチ」した数字目標を掲げられる……あるあるです。双方から言われるままに課題設定をして、中間管理職としてその課題を解こうとしたら、それこそ“無理ゲー”。初めから利害が相反していますから。ならば、あっちを立たせて、こっちも立たせ……とやるよりも、組織全体の課題設定そのものを見直すことを買って出てはどうでしょうか。

まさに“無理ゲー”という感じがします。課題設定を見直すとはどういうことでしょうか？

勅使川原氏：様々な立場・レイヤーの人の主訴をそのまま「課題」と銘打つのではなく、人員不足だとの訴えがあるのならば、「人が足りない＝人がいればもっと〇〇なのに」と考える部分や背景について部下と掘り下げる。数字目標については、「現リソースで達成できる現実的な範囲はこのくらいで、それ以上を目指すとなると、こういうリスクがあります」などと上司に交渉する。これこそ中間管理職の醍醐味の1つではないでしょうか。こうしたやり方が、現在の能力主義が残っている組織の中で、“無理ゲー”には手を出さず、サバイブしながら中間管理職の存在意義を体現していく一案になると考えています。

　これは、中間管理職だけでなく、若手社員や人事担当者も同様です。つまり、自分が組織の中で権限・裁量を持てないまま、現存する能力主義社会で「成果」を出さねばならないのは、大なり小なり共通していますから。まずは自分を痛めつけない範囲で、組織全体で抜け落ちている機能があれば、担ってみる。その1つの例として先ほど挙げたのが、様々な立場の様々な「正義」が飛び交う組織において、交通整理をする意味で、「問いを変える」という取り組みなのです。