Gør strategi til din rettesnor i en turbulent verden

Af Morten Elvang, ThinkingTwice.Works

Lige når strategien og budgettet er fastlagt, er det bedste tidspunkt at dobbelttjekke om planen for eksekvering holder som ønsket.

Den cykliske model er under pres

Den årlige planlægningsmodel udfordres, fordi forudsætningernes levetid konstant forkortes.

Dine kunder holder mere øje med dig og dine medarbejdere har travlt med meget andet end du måske lige tror.

Udover den stigende forandringshastighed er der løbende turbulens fra skiftende markedsdynamikker og et ufravigeligt behov for øget konkurrencekraft gennem teknologi og digitalisering.

Strategi, som på mange måder repræsenterer det højeste niveau af planlægning, er det sted hvor spændingerne mødes med størst kraft. Behovet er at kunne møde de nye krav og muligheder i takt med at de opstår.

Ideen om strategi er dybt integreret i vores måde at organisere på. Den klassiske organisation er gearet til at modtage mål fra strategien og midler fra budgettet for at omsætte det til handling og levere som forventet periode efter periode.

Hvis det havde været et fodboldhold, så svarer det til at alle har faste felter på banen som de helst ikke skal flytte sig fra og at sæsonens resultattavle er skrevet på forhånd. Kamp for kamp. Halvleg for halvleg. Spiller for spiller. Nej vel?

En dynamisk verden kræver dynamisk strategi

Tiden hvor strategi kunne leve en tilbagetrukket tilværelse i direktionslokalet er uigenkaldeligt forbi.

Verden er mere dynamisk. Hvor opgaven med strategi hidtil har været en baggrundsaktivitet, så skal den nu helt frem i forreste række af organisationen.

At skabe samklang mellem brand, strategi og værdiskabelse er vigtigere end nogensinde. Ikke blot for værdiskabelsen, men for at kunne møde alle de uventede ændringer og afvigelser på en måde, der udnytter nye muligheder bedst muligt.

Strategi har i stigende grad karakter af en løbende dialog om muligheder, der er integreret i alle daglige handlinger. Dynamisk og iterativ, med fokus på hurtig tilpasning, løbende beslutninger og bred inddragelse. Planer på alle niveauer må kunne udvikles for at matche en verden i konstant forandring og med de muligheder der løbende opstår eller forsvinder. Mere end en fjern ledestjerne har strategi et job som rettesnor for daglige beslutninger.

Hvis du ser efter tegnene, så udfordrer dette selve grundideen om strategien som en nordstjerne der omsættes til handling og delegeres ud i organisationen. Noget der som konsekvens også udfordrer ideen om organisationen som noget der er skabt til at ’udføre’. Den fremtidige organisation skal ikke blot score mål, men også hjælpe med at finde ud af hvor målene står.

Hvad betyder det for strategiarbejdet?

For at lykkes skal strategi være mere kontekstuel, tidsbestemt og handlingsorienteret. Der er ikke bare én strategi, men en strategi for hvert relevante perspektiv og indsatsområde. Det handler om at skabe en mosaik af strategier, der til sammen danner et sammenhængende billede, selv om de enkelte dele rummer varierende og selvstændige elementer. Det vigtige er sammenhængskraften og et fælles fodslag som samlet giver den urkraft der er kilde til både frisættelse og forandringskraft.

Catch-22

Strategien er nøglen. Men for at komme dertil er du nødt til at genoverveje din måde at tænke organisation og styring på. Noget der nemt kan ende i et catch-22 fordi det reelt er et faseskift mere end den glidende overgang og løbende tilpasning som mange tror.

Du ser det klarest med kunstig intelligens som for tiden spredes vidt og bredt under et mantra om at alle kan blive bedre og hurtigere til alt de gør med en digital assistent. Og selv om det jo er rigtigt, så er det ikke alt der gøres i dag, som nødvendigvis skal gøres i morgen. Heri ligger paradokset og et reelt dilemma omkring en reduktion eller i det mindste gentænkning af det administrative transmissionstab, der råder i de fleste større virksomheder.

For den mindre virksomhed er der måske ikke den store forskel fordi der reelt kun er en kontekst, men der er alligevel nogle vigtige skift at fange.

Hvor mange netop nu arbejder på at skabe strategiens digitale tvilling, så har få tænkt igennem hvad det betyder for organisation og styring – og hermed selve værdiskabelsen i din virksomhed.

Udnytter vi de teknologiske og digitale landvindinger maksimalt til at forme og styre værdiskabelse… eller risikerer vi at miste vores konkurrencefordel?

Når det uventede sker, tilpasser vi os hurtigt nok til at gribe mulighederne… eller kæmper vi for at følge med og finde retningen?

Matcher vores brand de skiftende behov og drømme hos vores kunder… eller mister vi relevans og omdømme?

Er vi på vej mod et kollektivt Kodak-moment?

Normalt er det svære at finde den rigtige løsning. Her er en fælde, fordi de organisationer der i dag klarer sig godt overser – eller ignorerer – at der venter et kollektivt kodak-moment for de virksomheder der ikke i tide omstiller den grundlæggende styringsmodel til at kunne skabe øget konkurrencekraft gennem øget teknologi og digitalisering.

Værdiskabelse sker i organisatoriske rammer, som i stigende grad både materielt og immaterielt er defineret og bygget af ... teknologi og digitale strukturer.

Længe har mennesket tilpasset sig maskinen, men nu er det tid for det modsatte. Det ligger næsten i sig selv når vi nu taler om kunstig intelligens som en ’assistent’.

Af de 100 personer der for nyligt i Ingeniøren omtaltes som magtbasen i tech-Danmark, så synes ingen rigtigt at interessere sig for de organisatoriske aspekter.

Hvilke rammer og styremodeller skal der til for bedst muligt at skabe værdi og forandringskraft. For at reducere det velkendte transmissionstab som nogen lidt friskt kalder kolde/varme-hænder graden? Og for at sikre at det alt sammen er noget vi kan være og trives i på den ikke-bare korte bane?

Nu er det menneskets tur!

Det er mennesket der må træde i karakter og træffe klare valg for, hvor assistentens hjælp behøves.

Opgaven falder derfor på den enkelte virksomhed og repræsenterer en måske overset opgave for bestyrelsen eller organisationens øverste organ. Hvis du overser betydningen af faseskiftet, kan det blive dyrt, hvis ikke katastrofalt.

Samtidig understøtter det en klar tendens i tiden hvor bestyrelsen kommer tættere på virksomhedens daglige drift og aktiviteter. Noget, som i sig selv er en snak værd i bestyrelsen.

Når først du accepterer udfordringen, så følger svarene med relativt enkelte omstillinger af de tilgange du kender. Omstillingen er ikke stor, men det mentale gab synes afgrundsdybt.

Måske værd at overveje endnu engang hvad der skal ske med den nye strategi og om du er sikker på at du har den rigtige organisation og styringsmodel på plads?

===

Find inspiration på www.thinkingtwice.works